开云中国人口红利正在逐年缩水。各类高素质的专业人才不断增加，使得未来企业精细化经营成为可能，企业间竞争也某种意义代表了人才的竞争。企业培训一定要结合两点“向上承接战略，向下对接绩效”，这两句话看似简单，执行起来却很困难。战略分析需要与人力资源总监、运营部门以及业务部门达成良好的沟通，业务部门指导的战略方向决定了未来市场来源的打法。很多情况下，我们很难确定战略引导我们怎样做，无法拟定培训方向或人才发展方向，这就决定了我们要清楚战略的敏感性，要清楚企业未来的战略发展方向，因为只有确定了战略开云，才能明确核心岗位的发展方向，找到未来的战略人才储备，这就是“向上承接战略”。培训的目的是解决企业未来的业务增长，一切的人力资源管理都是围绕着业务。如果没有帮助到业务增长和业务支撑，人力资源管理会偏向于最后两个字：管理。管理要求员工个人的绩效提升。而员工之间的绩效差距可能跟个人能力不足、绩效本身设定、员工驱动力或者个人态度有关。下接绩效，需要尝试梳理员工的绩效差距，从这些方面去做相应的培训。首先，培训需要结合战略进行操作，其中包括提高个人能力、未来发展通道等。要通过企业的顶层设计和结构的变化，引起整个团队机制的变化和制度的变化。其次，在培养体系未成立之前，培训工作要思考两个维度，一方面是你所分享的知识点和员工是否构成联系。另一方面，企业应该提供给员工足够的发展空间或发展通道。在整个培训体系搭建的发展过程中，很多企业都会关注员工的管理能力，而员工的管理能力与专业能力需要一个比较健全的模型去匹配。企业需要一套符合企业自身情况的培训体系，使得培养对于经营更有价值。通过对培训需求的层次、目标开云、计划和管控，最终实现对经营的赋能。第一，培训需求系统。挖掘组织内部的各项培训需求。体系化的培养人才可以缩短培养时间，这就是企业为什么加强培训体系建设和核心的目标。第二，培训供给系统。要有足够多的培训项目，结合需求所提出的各项培训产品。HR要清楚各种各样的培养形式，除了常见的授课形式，还有实战模拟、沙盘演练和行动学习等，这样才能搭建完整的培训体系。此外，培训体系搭建的要素包括：课程/知识体系、讲师管理体系、培训运营管理体系、培训转化体系、培训评估体系、岗位胜任力体系。1、初创型的企业，属于粗放式管理。没有过多的约束，直接快速，但存在无序和管理不到位的隐患。要把培训做成促进业务的培训，因此要更多的关注业务发展。2、稳定发展阶段的企业，属于规范化管理。有序和规范使规模化效益得到体现，但管理成本和管理人员素质相关性较大，考核控制成本较高。我们要清楚如何将内部管理流程打得更顺利，要关注战略的发展及人才储备。3、提升阶段的企业，属于精细化管理。规模化效益明显，管理流程固化性好，管理成本得到有效降低。4、扩张性发展阶段的企业，属于战略管理。企业进入扩张性发展阶段，以战略投资的形势，进入持续快速的发展轨迹。结合时间、序列和层级，以这样的形式打造的培训体系会显得更加完备，因此，思考企业培训的逻辑结构一定不要从单一的维度切入，要多维度、多模块和多结构的思考怎么样让培养更加的健全开云。

　　当每个岗位发展路径达到管理岗位时，其晋升所需要提升的能力都有所差异，且与之前所需要的专业能力提升有本质的差异：专业提升是通过管理业务，管理技术实现价值；管理提升是通过管理他人实现价值。当有了一系列的培养体系之后，可以得到完整的人才培养体系结构图。总体来讲，把知识体系、讲师体系、运营体系、评估体系等一套做得扎实，这个公司的培养绝对不会乱。而且，培训需要围绕业务运转，如果我们的培训、培养工作没有受到领导的认可，那就要思考我们的培训工作是不是无效？我们的培训是有没有围绕业务运转？如果没有，那就需要重新定义我们自己的培训工作，或者是重新打造自己的培训体系。关于中坚力量企业管理培训，15年专注企业中层干部及核心团队培养，专注聚焦。文章转自：