开云Kaiyun官方网站2022年4月22日，由众合云科发起的2022PEO专业雇主论坛在线上成功举办，来自多家知名企业的人资专家齐聚一堂，解锁更深层的雇主与雇员关系、找准人力资源职能的核心定位、探索前沿科学的管理服务理念。

　　但这并没有使企业对人才的要求降低，因为标准的提升、制度的引入、IT智能化的不断赋能，使得企业对人才的专业度要求越来越高，希望人才能及时创造价值。

　　由于行业细分，现在劳动力创造的价值，是10年甚至5年以前，都没有出现过的。

　　2000年，毕业大学生是100万左右，2016年达到了765万，而2022年大学生毕业生人数首次突破1000万。

　　教育质量显著提升的过程中，人才质量按理说是不断攀升的，现在经常提到一个词叫“本科遍地走，硕士满天飞”。

　　第二，员工对企业的培训和培养没有信心。企业和员工在某种程度上，甚至变成了对立面。

　　在企业中，员工的成长需要时间的积累。新入职员工在2—3年的工作沉淀后，变成一个个人贡献者；在3 — 4年后，变成一个骨干员工。他可能成为专业人才，也有可能由于企业的不断赋能，从管理专业性的组织，晋升为主管或经理，再到中层管理者，逐步扩大自己的管理范围，变成中高级的管理者。

　　从这个图上可以看到一个员工职业发展的全生命周期，员工在企业的影响力程度是逐渐提升的。

　　在这个过程当中，员工会经历几个阶段，第一阶段是企业的融入阶段，需要时间融入企业，融入文化，需要培养基本的职业素养和通用技巧。

　　做到人力资源经理的员工，一定做过人事，做过培训，至少得了解一些招聘、绩效、员工关系和劳动法的基本内容。

　　当他成为管理者的时候，他的管理角色、管理工具、管理意识也需要得到一定的提升。

　　当管理组织从几个人变成几十个人、上百个人，随着管理规模的扩大，他还需要不断地管理赋能。

　　员工的成长，需要时间。企业培养忠诚的员工、合格的管理者，也需要时间的沉淀。

　　这是华为2009年的培训体系，当时华为就整体地思考过整个培养体系的逻辑。

　　他们从企业内部案例总结经验，去传递组织的一致性，把员工的职业资格和专业能力匹配，从而实现公司战略意图。

　　华为强调干部的培养，基层、中层、高层员工在不同培养阶段来回切换，遵循从专业线到管理线再到专业线的培养路径，每个层级的干部都将在自己任职期间，获得道法术的整体夯实和提升。

　　华为也在夯实对员工专业的培养，搭建应知应会学习体系、专业的知识体系和认证资格体系，这些体系支撑了华为整个专业能力的提升。

　　除了加强干部和专业性的培养之外，华为还不断夯实和挖掘现有案例，把专业的优化革新应用到不同模块，从而实现整个公司干部能力和素养的提升。

　　华为大学的培养体系是一个典型案例，华为大学为华为后续10多年的快速业务成长和海外扩张，提供了人才发动机。基于企业的发展和未来的人才需求，搭建人才发展体系，对企业的长足发展是有序的推进和强有力的支撑。

　　首先，梳理需求系统。企业需要一套符合自身情况的人才发展体系，使得整个培训有层次、目标、计划和管控。挖掘组织内部的各项培训需求，分不同模块和能力点，系统整合需求，开展架构化调整。

　　建设强供给体系，培训项目少，就要聚焦，做好每个专项；培训项目多，可以体系化，强化培训形式和组织运营能力。

　　其次，梳理供给系统。企业搭建培训培养体系的顺位，我的建议是：第一，思考课程、知识；第二，找到讲师；第三，做好培养培训的结果评估；第四，思考转化和整体的的胜任力培训。做培训培养体系，一定要有专业领域的讲师。

　　对讲师进行选育用激，选择有激情、善于分享的人成为讲师；通过对讲师进行分级来培养讲师；用的过程中对讲师进行TDT、课程开发的培养；还要从物质上和精神上双重激励讲师。

　　企业可以通过六要素，对整个培训培养体系成熟度进行自我检查，这六要素分别是课程及知识体系、讲师管理体系、培训运营管理体系、培训转化、培训评估以及岗位胜任力模型。

　　搭建完整的培训体系，需要逐步实现六要素，这是一种常规思路。但当条件所限，六要素无法逐一落地，还有第二种思路。

　　第一步，岗位梳理。培训体系搭建来自于需求端岗位的梳理，梳理中明确组织架构中的关键岗位、关键任务和人才需求，形成相应的岗位库。

　　第二步，胜任力梳理。明确个人的发展通道和职业发展路径，对每一层进行相应的胜任力梳理和打造。

　　通过案例访谈、问卷行为化访谈或专家小组的沟通，输出关键任务的胜任力提取，把能力点从专业类、素养类、领导力类、管理类等角度进行分类，进行能力评级。

　　第三步，内容填充。知识课程与能力点、胜任力匹配，匹配之后形成有层级和差异的课程体系或知识内容体系。

　　对于刚入职或刚进入管理岗的人，不能一开始就输出过高过宽的管理内容，而要循序渐进、从浅入深，最后形成相应的培训体系。

　　这种培训体系的形成过程，很多HR同事都会画。但部分HR可能在画的过程中陷入人力资源思维，不断分析人和岗位的问题，忽略掉业务的需求，因而被评价为不懂业务。为了避免这种情况，就需要在岗位梳理和关键胜任力模块花更多精力。

　　很多企业不需要完整的培训培养体系，只想整理具体的专项培养项目，搭建人才发展梯队。

　　这就延伸了第三种培训培养体系搭建思路，站在巨人的肩膀上，做好每一个专项培养。

　　用已经成熟的人才培养逻辑与TD发展思路武装每一次专项人才培养项目，比如拉姆查兰的领导力模型，他提出每个岗位路径到达管理岗的时候开云官方网站，本质不是知识的提升，而是管理能力的提升。

　　从管理自我价值，到通过管理他人成就实现自我价值。随着管理范围和幅度的不断扩大，每个层级都可能出现新任期、过渡期、成熟期，而且周期随着层级变化而反复出现。在每个阶段切换的过程中，都是管理技巧和管理思维的新挑战，需要重新确认管理技巧和管理角色。

　　这是一个成熟的理论体系，这个理论体系与现存的人才发展通道需要高度契合。HR要在实践中夯实自己的逻辑，让每次培训都是为职业发展通道做准备，每一次培养都是为了人才池与人才梯队做基石。

　　第三种思路延伸，就会提到六要素中的岗位胜任力要素。每个层级都有角色定位、职责职能、能力词汇等，HR可以用人力资源的描述方式，把能力词典、能力要素、人才画像、数字模型甚至是领导力模型逐一进行夯实。用工具夯实培训体系，让培训体系更专业，培训内容更可信。

　　HR经常为某中心、某业务团队从0到1定制专属培养体系，这个过程要让对方既看见“树木”开云官方网站，又看见“森林”。

　　“森林”可以根据员工成长的全生命流程定制，不同职级到管理员到领导者，培训内容需要匹配员工的角色转变。

　　HR可以通过职级与内容的方式，对培养知识体系进行梳理，梳理就是搭建森林的过程。

　　上图是我们自己梳理的培训体系，可以看出培训体系的最终实现，是多方组织共同实现的过程。

　　这个过程需要底层逻辑，逻辑来源于一片森林开云官方网站，而每个色块，就是一棵“树木”（也就是一个培养专项或者某一个具体的能力）。

　　培养模块根据职能和职级分成价值的、领导力的、共通的、国际化的，根据专业类和技术类分成品质、生产、设备制造等，不同种类有不同培养课程和培养体系。

　　需求分析对业务部门的挑战在于，无论用需求调查问卷还是访谈小组案例调查，业务部门可能会因为与业务无关而消极对待。

　　业务部门领导和员工不了解人才发展，过分依赖人才发展或对人才发展效果有质疑，因此不能准确地给出人才发展内容的建议。

　　需求分析对人才发展部门的挑战在于，人才发展部门人员对业务一知半解，对业务部门给出的建议缺乏综合评定。

　　不能简单地询问业务部门的课程需求和能力提升需求，而是通过了解业务、工作处境、碰到的挑战以及典型情境，分析解码，得出需要人才发展的人群和内容，确定人才发展方式。

　　人才发展体系搭建后，胜任力及课程体系逐渐梳理并放入，课程资源缺口被放大，需要较强的课程资源整合能力及课程开发能力。

　　第一，不要痴迷于“测评”与“能力模型”，人是复杂多样且成长变化的，一切寄希望于用晶体测量流体的过程都是“耍流氓”。

　　第二，多听听组织的声音与领导的意见，在培训体系中频繁体现价值观、人才观、企业发展理念与人才发展战略，让“领导们”认同你的培养观点，领导有参与感才会获得更多的支持。

　　第三，有多少“钱”办多大“事”，但一定要让管理层有决心、有信心、有耐心。

　　第四，人才发展的本质是通过企业一系列的培养动作让员工快速融入、成长，高效投入工作并产出。一切人才的培养，是以辅助业务、实现业绩突破与价值创造为核心。

　　以上就是关于如何搭建人才发展体系的内容，我希望今天的分享能够给到各位一些小小的启发，搭建人才发展这件事，只要认真地用心做，一定是对员工、对企业有价值的。

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